Risk management: Porovnání verzí
Smazaný obsah Přidaný obsah
m - Sloučit (5 let staré, viz diskuse) |
Styl, typo, popisek obr., -duplicity |
||
Řádek 1:
{{Upravit}}
Risk management, česky zacházení s riziky, je oblast řízení projektů i procesů, která se zabývá zjišťováním a hodnocením jejich nebezpečí a nežádoucích důsledků. Při zahájení každého [[Projekt|projektu]] je důležité stanovit
== Řízení rizik ==
[[image:Risk and Control Impact Assessment.JPG|thumb| upright=1.4| Pravděpodobnost: A = vzácné ... E = časté <br /> Náklady: 1 = nízké ... 5 = velmi vysoké]]
Disciplína zvaná [[řízení rizik]] se zabývá
▲Disciplína zvaná řízení rizik se zabývá tvorbou činností, navzájem provázaných, které se snaží zamezit nebo zmírnit výskyt rizik nebo nemilých překvapení.
Řízení rizik zahrnuje široké spektrum problémů, do kterých lze zařadit:
* Rizika vyšší moci – rizika náhodná, kterým se nelze vyhnout (ozbrojené konflikty, [[Válka|války]], přírodní [[Katastrofa|katastrofy]]
▲* Rizika vyšší moci – rizika náhodná, kterým se nelze vyhnout (ozbrojené konflikty, [[Válka|války]], přírodní [[Katastrofa|katastrofy]], a jiné)
▲* Ekonomická rizika (tržní, obchodně-politická, kurzovní a mnohé další
* Projektová rizika
* Rizika
=== Určení odpovědných osob ===▼
Pro pečlivé řízení rizik musí být stanoveny odpovědné osoby.
▲=== Určení odpovědných osob ===
* sestavení krizového týmu
* výběr osob s odpovídajícími pravomocemi a možnostmi rozhodovat
Řádek 39 ⟶ 30:
=== Identifikace rizik ===
Rizika bychom nejprve měli rozdělit na interní a externí. Interní jsou ovlivnitelná a kontrolovatelná projektovým týmem. Rizika externí nejsou ovlivnitelná a kontrolovatelná projektovým týmem. Rizik samozřejmě existuje velké množství, v tomto článku jsou popsána hlavně rizika spojená s projektem, jinak ale existuje celá řada rizik, například rizika finanční, rizika přírodní. Existuje mnoho technik na rozpoznání rizik například:
Řádek 59 ⟶ 49:
=== Hodnocení rizik ===
Výsledky identifikace rizik je potřeba analyzovat a určit priority jejich řešení. Toto hodnocení je činností subjektivní, proto na ni může být více pohledů.
Pokud máme známá rizika, která nám vyšla z předchozí identifikace, již můžeme tato rizika hodnotit a přisuzovat jim patřičný význam. Pokud chceme hodnotit rizika musíme si určit některé skutečnosti:
*Stanovit '''
*Určit '''
*Určit '''dopad rizika''' - jaký dopad bude mít riziko na projekt a jeho průběh.
▲'''Určit váhu rizika''' – pokud se riziko vyskytne v průběhu projektu, jaký bude mít význam, záleží či nezáleží na fázi projektu ve které se toto riziko vyskytne.
*Přiřadit '''
*Stanovit '''
▲'''Přiřadit pravděpodobnost''' – určit s jakou pravděpodobností dané riziko nastane – číslo od nuly do jedné.
=== Strategie zvládnutí rizik ===
Po důkladném zhodnocení rizik je nutné vytvořit plán rizik, ve kterém bude
▲Po důkladném zhodnocení rizik je nutné vytvořit plán rizik, ve kterém bude uvedeno určení strategie zvládnutí, minimalizace nebo eliminace rizik
Detailní rozpracování všech variant řešení jednotlivých rizik a jejich hodnocení. Přiřazení řešení rizik odpovědným osobám. Nezbytná je soustavná kontrola, případně revize plánu rizik dle aktuální situace.
Faktory, které ovlivňují tvorbu strategie: fáze projektu, velikost, priorita, komplexnost, časová a finanční náročnost.
Pokud máme dvě předchozí činnosti (Identifikaci rizik a hodnocení těchto rizik) splněné, můžeme přistoupit k tvorbě tabulky plánu rizik.
V tabulce musí být uvedeno: riziko, váha rizika, jeho pravděpodobnost a jeho hodnota. Dále zde musí být stanoveno preventivní opatření, pokud riziko nastane, jaké kroky podniknout k jeho odstranění nebo minimalizaci. Důležité je také určit odpovědnou osobu spojenou s provedením preventivního opatření. Určení krizového scénáře je další důležitou součástí tabulky plánu rizik. Krizový scénář se stanovuje pro případ, že se nepodaří riziko odstranit nebo
=== Průběžný monitoring vývoje rizikových stavů ===
Pravidelná aktualizace plánu rizik je potřebná pro včasnou identifikaci případných nových rizik, přehodnocování dříve identifikovaných rizik, aktualizace strategie zvládnutí (původní strategie funguje, není potřeba nějaká změna?), aktualizace dokumentace, komunikace
Řádek 91 ⟶ 73:
== Druhy rizik ==
Existuje mnoho základních členění rizik. Rizika projektová, které popisuje tento článek, [[rizika finanční]], [[Přírodní ohrožení|rizika přírodní]] atd. Rizika týkající se přímo projektu jsou především - rizika na straně uživatele, investora, dodavatele, sem například může patřit i nedostatečná zainteresovanost koncového uživatele na cílech projektu.
=== Rizika okolí projektu - legislativa, trh, třetí strany ===
Měnící se legislativa, podmínky na trhu (preference zákazníků apod.) a v neposlední řadě také naše partnerské a dodavatelské firmy významně ovlivňují projektovou činnost.
=== Rizika všeobecná projektová ===
Jsou významnou skupinou všech rizik, často mívají drtivější dopad než rizika technická. Patří mezi ně:
* Špatné zvolení členů týmu. Je nutné počítat s odstoupením některých členů z projektu z důvodů jako je nemoc, vážné rodinné problémy, závažné nedostatky v pracovní činnosti, výpověď pracovníka. Proto je vhodné správné nastavení sdílení všech informací získaných nejen od uživatele, ale i od ostatních pracovníků týmu.▼
* Špatná komunikace mezi členy projektového týmu. V plánu projektu jasně vymezit způsoby a techniky interní komunikace.▼
* Nesprávně nastavené odpovědnosti a pravomoci členů projektového týmu. Jasné nastavení odpovědností v plánu projektu zamezí možným budoucím konfliktům při řešení problémů v určité oblasti.▼
* Nezájem členů týmu na výsledku projektu. Souvisí se špatnou motivací pracovníků na projektu, která může být dána špatným nastavením kritérií a pravidel hodnocení nebo neschopností vedoucího projektu (nedostatečné manažerské a vůdcovské dovednosti).▼
▲Je nutné počítat s odstoupením některých členů z projektu z důvodů jako je nemoc, vážné rodinné problémy, závažné nedostatky v pracovní činnosti, výpověď pracovníka. Proto je vhodné správné nastavení sdílení všech informací získaných nejen od uživatele, ale i od ostatních pracovníků týmu.
* Nedostatečná komunikace s uživateli projektu, [[Sponzor projektu|sponzorem]]; dlouhé komunikační řetězce. ▼
▲V plánu projektu jasně vymezit způsoby a techniky interní komunikace.
▲Jasné nastavení odpovědností v plánu projektu zamezí možným budoucím konfliktům při řešení problémů v určité oblasti.
▲Souvisí se špatnou motivací pracovníků na projektu, která může být dána špatným nastavením kritérií a pravidel hodnocení nebo neschopností vedoucího projektu (nedostatečné manažerské a vůdcovské dovednosti).
▲* Nedostatečná komunikace s uživateli projektu, [[Sponzor projektu|sponzorem]]; dlouhé komunikační řetězce
V plánu projektu jasně vymezit způsoby a techniky externí komunikace. Uživatel často dostává produkt, který vůbec nechtěl, nesplňuje jeho požadavky, očekávání bylo odlišné nebo obsahuje nepotřebnou funkcionalitu, to vše může být způsobeno zanedbávanou zpětnou vazbou od skutečných uživatelů (nesmíme opomínat, že uživatel je nejdůležitější subjekt pro závěrečné hodnocení projektu).
* Opomenutí Projektového Záměru. Od samého počátku příprav na projektu by měla být uvolňována část informací pro veřejnou sféru, pokud se nejedná o projekt interní.▼
* Nedostatečná podpora ze strany [[Sponzor projektu|sponzora projektu]]. Ve společnosti, kde probíhá řada projektů najednou, je problematické zajistit, aby byl náš projekt vnímán jako prioritní, proto je důležité přesvědčit představitele společnosti už při úvodní prezentaci projektového záměru o důležitosti projektu.▼
* Absence častějších osobních porad pracovních skupin. I přes to, že je komunikace mezi členy vyřešena v plánu projektu kvalitně, komunikace tváří v tvář stále přináší řadu přínosů pro všechny zúčastněné strany, proto je důležité vybudovat plán porad a vyškolit pracovníka (nejčastěji vedoucí projektu) pro profesionální vedení porady.▼
▲Od samého počátku příprav na projektu by měla být uvolňována část informací pro veřejnou sféru, pokud se nejedná o projekt interní.
▲Ve společnosti, kde probíhá řada projektů najednou, je problematické zajistit, aby byl náš projekt vnímán jako prioritní, proto je důležité přesvědčit představitele společnosti už při úvodní prezentaci projektového záměru o důležitosti projektu.
▲I přes to, že je komunikace mezi členy vyřešena v plánu projektu kvalitně, komunikace tváří v tvář stále přináší řadu přínosů pro všechny zúčastněné strany, proto je důležité vybudovat plán porad a vyškolit pracovníka (nejčastěji vedoucí projektu) pro profesionální vedení porady.
=== Další významná rizika ===
* Nerealistické termíny
* Neustále se měnící požadavky
▲Toto riziko významně souvisí s předchozími dvěma, neboť právě prodlužování konce projektu a změnová řízení s sebou nesou nemalé zvýšení nákladů.
* Podcenění fáze školení uživatelů
* [[Sponzor projektu]] nemusí akceptovat projekt i přes to, že skončil ve stanoveném termínu a s nepřekročeným rozpočtem, když zjistí, že uživatelé daný produkt nejsou schopni ovládat a efektivně používat.
* Velký počet uživatelů nebo členů projektového týmu. Zatímco počet uživatelů není možné z naší strany ovlivnit, počet členů projektového týmu by měl být koncipován s ohledem na velikost a složitost projektu.
* Náročné a nepromyšlené vazby mezi systémy
* Nedostatečná zkušenost lidí na projektu
Řádek 158 ⟶ 107:
== Odkazy ==
=== Literatura ===
* Kruliš, J: ''Jak vítězit nad riziky''. Praha: Linde 2011
=== Související články ===
* [[Řízení rizik]]
=== Externí odkazy ===
* ISO standard č. [http://www.iso.org/iso/iso_catalogue/catalogue_tc/catalogue_detail.htm?csnumber=40723 16085] z roku 2006
* [http://www.businessinfo.cz/cz/clanek/rizeni-rizik/rizeni-rizik/1001617/42742/ Řízení rizik]
* [http://www.cleverandsmart.cz/tag/rizeni-informacnich-rizik/ Řízení informačních rizik]
| |||