Obchodně-provozní plánování: Porovnání verzí
Smazaný obsah Přidaný obsah
mBez shrnutí editace značka: editace z Vizuálního editoru |
|||
Řádek 25:
Plán S&OP se nesestavuje pro jednotlivé výrobky, ale pro vhodně zvolené ''výrobkové skupiny'' (''rodiny výrobků'', anglicky product families), kterých nesmí být moc. Zkušenosti ukazují, že 6 až 12 výrobkových skupin je asi správný počet, kterým se vrcholové vedení může zabývat. Ke každé skupině patří takové údaje, jako je očekávaný prodej, výroba, výsledné zásoby a nevyřízené zakázky (backlog). Obchodně-provozní plánování probíhá na poradách, které se typicky opakují v měsíčním cyklu zhruba takto:<ref name = "trudgian"/>
:Na konci měsíce se připraví nová (aktualizovaná) předpověď, např. na příštích 12 měsíců, kterou projednají a odsouhlasí důležité útvary (prodej, marketing, finance, vývoj). V prvním týdnu se odpovídá na otázku „co plánujeme prodat?“
:Plánovaná poptávka z prvního týdne se pokryje plánem dodávek. Ten se vytváří tak, aby ukázal, jaké zdroje budou zapotřebí, a jestli je to pod nebo nad úrovní kapacit. Útvary, jimž přísluší takové posouzení, mohou být výroba, prodej, logistika a finance. Druhý týden odpovídá na otázku „jak budeme dělat a dodávat to, co plánujeme prodat?“
:Ve třetím týdnu se plány prodeje a dodávek zhodnotí z pohledu efektivnosti. Úkolem tohoto týdne je připravit, se souhlasem všech zúčastněných, návrhy na zmírnění neefektivnosti, přetížení zdrojů, nevyužití zdrojů, atd. Zúčastnit se musí všichni, kdo se nějak podíleli na plánování v předchozích dvou týdnech.
[[File:S&OP spreadsheet.JPG|thumb|Ukázka možného uspořádání tabulky S&OP pro jednu <br>výrobkovou skupinu]]
:Vrcholová porada každý měsíc. Podklady z předchozích tří týdnů jsou předloženy manažerskému týmu ke schválení nebo změnám. Součástí jednání je také srovnání skutečnosti a plánu z minulého měsíce (přesnost předpovědí, úroveň zásob, využití kapacit apod.). Zapojení ředitelského týmu nejen legitimizuje plán, ale také vtáhne lidi kompetentní k řešení problémů.
Řádek 43:
== Rozšíření S&OP ==
Kolik českých výrobních podniků využívá takto definované S&OP se nedá zjistit, ale asi jich nebude mnoho. Koncept vznikl v 80. létech minulého století v zahraničí a podle dostupné literatury i tam mnoho manažerů, zejména v malých a středních podnicích, má stále pocit, že je zbytečně složitý, časově náročný a tudíž vhodný hlavně pro velké společnosti, které „na to mají dost lidí“.<ref
<div style="background-color: #ffffff; border: 1px solid #aaaaaa; clear: right; float:right; font-size: 75%; margin: 0 0 .5em .5em; padding: 3px; width: 220px;">Plánování je nepřirozený proces. Je mnohem zábavnější dělat něco jiného. A příjemné na neplánování je navíc to, že malér se vynoří jako naprosté překvapení a nepředchází mu období obav a depresí. <br><br>Sir John Harvey-Jones, 1924-2008<ref>{{cite web | last = Duncan | first = Alexander | authorlink = | coauthors = | title = Joined-up Decision Making – What’s Your Perspective? | work = | location = | publisher = StrataBridge | date = 2011 | url = http://www.stratabridge.com/2011/09/joined-up-decision-making-whats-your-perspective/ | accessdate = 7.10.2015 }}</ref></div>
| |||